Viele Geschäftsprozessmanagement-Abteilungen (BPM) kennen das nagende Gefühl: Man leistet wertvolle Arbeit, dokumentiert Abläufe, führt Audits durch und steigert die Mitarbeiterzufriedenheit. Doch am Ende des Jahres fragen sich Geschäftsführung und Controlling oft: Was ist eigentlich euer messbarer Beitrag zum Unternehmenserfolg?
Traditionell wird BPM im eigenen Haus primär als Kostenfaktor oder interner Dienstleister gesehen. Echter Umsatz wird in den seltensten Fällen direkt mit der Prozessabteilung assoziiert — es sei denn, man verkauft Beratungsleistungen als externe Agentur an Dritte. Doch was wäre, wenn BPM im eigenen Unternehmen zu einem echten Profit Center werden könnte?
Das Dilemma des klassischen BPM
Bisher konzentriert sich BPM stark auf operative Optimierung: Wie machen wir bestehende Abläufe schneller, günstiger und fehlerfreier? Das ist wichtig, aber es sind rein reaktive oder kosmetische Maßnahmen. Sie steigern die Effizienz, generieren aber keinen neuen Umsatz.
Um als BPM-Abteilung den Sprung zum echten Werttreiber zu schaffen, müssen wir den Blick weiten und das Prozessmanagement strategisch neu definieren.
Der Blick ins St. Galler Management-Modell: Die Dimension der „Erneuerung"
Das bewährte St. Galler Management-Modell (SGMM) bietet hierfür einen hervorragenden theoretischen Rahmen (Rüegg-Stürm & Grand, 2020). Es unterscheidet nicht nur zwischen operativer und strategischer Führung, sondern definiert explizit einen eigenen Bereich: die Erneuerung.
Die vollständige Grafik des Modells findet sich direkt bei den Urhebern: St. Galler Management-Modell auf sgmm.ch.
Erneuerung bedeutet in diesem Kontext, dass Geschäftsmodelle gezielt weiterentwickelt werden, um neue, bisher unerschlossene Einnahmequellen zu generieren. Genau hier kann das Geschäftsprozessmanagement als Hebel ansetzen: Durch die smarte Kombination von vorhandenen Prozessen, Kernkompetenzen (Capabilities) und Unternehmenszielen entsteht ein echter Wettbewerbsvorteil.
Prozesse und Capabilities: Lücken im Geschäftsmodell schließen
Ein modernes, profit-orientiertes BPM arbeitet nicht isoliert, sondern verbindet Strategie mit Ausführung. Das gelingt über drei Schritte:
- Fähigkeiten- und Prozess-Matching — das Abgleichen von strategischen Zielen mit den vorhandenen Unternehmensfähigkeiten (Capabilities).
- Lücken- und Potenzialerkennung — das Identifizieren von "White Spaces", also Bereichen, in denen strategische Ziele existieren, aber noch nicht durch adäquate Prozesse unterstützt werden.
- Modulare Wiederverwendung — das geschickte Kombinieren bereits existierender Prozessbausteine zu völlig neuen Wertschöpfungsketten, um neue Kundengruppen oder Märkte zu erschließen.
BPM wird so vom reinen Prozess-Notar zum Architekten neuer Geschäftsideen — und verwandelt sich von der Kostenstelle in einen echten Inkubator für Profit.
Quellen
Rüegg-Stürm, J. & Grand, S. (2020): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, 2. überarbeitete Auflage. Bern: Haupt, UTB.