Makigami — Verschwendung in Verwaltungsprozessen sichtbar machen

Viele Verbesserungsmethoden stammen aus der Produktion. Wertstromanalyse, Kanban und Just-in-Time wurden ursprünglich am Fließband erprobt. In Verwaltungsprozessen greifen diese Werkzeuge oft zu kurz, weil dort weniger Material als Information fließt und Arbeit unsichtbar in Postfächern, Systemen und Wartezuständen steckt. Genau für diese Welt ist Makigami entstanden.

Herkunft und Grundidee

Der Begriff Makigami stammt aus dem Japanischen und lässt sich mit Papierrolle übersetzen. In Lean-Admin-Projekten wird darunter eine horizontal verlaufende Visualisierung eines Verwaltungsprozesses verstanden, die typischerweise mehrere Meter lang ist und an einer Wand entsteht. Die Methode wurde in japanischen Verwaltungen entwickelt, um den gleichen Grad an Transparenz zu schaffen, den Wertstromanalysen in der Fertigung ermöglichen.

Die Grundidee ist einfach: Wenn alle am Prozess Beteiligten gemeinsam jede Aktivität, jeden Übergang und jede Wartezeit sichtbar machen, entsteht ein schonungsloses Bild, das Diskussionen über Verbesserung auf eine faktenbasierte Grundlage stellt.

Aufbau eines Makigami

Ein Makigami ist in der Regel nach zwei Achsen strukturiert.

Vertikale Achse: Rollen und Systeme

Auf der linken Seite werden Rollen, Abteilungen oder Systeme untereinander aufgetragen. Jede Zeile repräsentiert einen Prozessbeteiligten. Wichtig ist, dass auch IT-Systeme als eigene Zeile auftauchen, da sie Informationen transportieren, bearbeiten oder verzögern.

Horizontale Achse: Zeitverlauf

Von links nach rechts verläuft die Zeitachse. Auf ihr werden die einzelnen Aktivitäten in der Reihenfolge ihres Auftretens platziert. Jede Aktivität sitzt dabei in der Zeile, in der sie stattfindet. Übergänge zwischen Zeilen machen sofort sichtbar, wie oft ein Vorgang die Rolle oder das System wechselt.

Symbole und Kennzahlen

Unterhalb oder innerhalb jeder Aktivität werden Informationen festgehalten, die für Verbesserung relevant sind:

• Bearbeitungszeit (die Zeit, in der tatsächlich gearbeitet wird),
• Durchlaufzeit (die Zeit, die zwischen Eingang und Fertigstellung vergeht),
• Wartezeiten, oft als Wolken- oder Dreieckssymbol,
• Medienbrüche, etwa Druck, Scan, manuelle Übertragung,
• Rückfragen und Korrekturschleifen.

Über Farben oder Symbole lassen sich Verschwendungsarten markieren. In der Lean-Admin-Welt sind besonders häufig:

1. Warten auf Informationen, Freigaben oder Systeme,
2. Transport von Dokumenten zwischen Rollen,
3. Fehler und Nacharbeit durch unvollständige Daten,
4. Überproduktion von Dokumenten, die niemand liest,
5. Überbearbeitung, etwa doppelte Prüfungen,
6. Bewegung zwischen Systemen und Anwendungen,
7. Bestände in Form offener Vorgänge in Postfächern.

Vorgehen im Workshop

Ein Makigami entsteht in einem Workshop mit allen Rollen, die am Prozess beteiligt sind. Eine bewährte Abfolge sieht so aus:

1. Scope festlegen. Der Prozess wird mit Start- und Endereignis klar abgegrenzt. Häufig hilft vorher ein SIPOC.
2. Rollen und Systeme benennen. Jede Zeile wird an der linken Wandseite markiert.
3. Aktivitäten sammeln. Jede Rolle trägt auf Karten ein, was sie tut. Reihenfolge und Detailtiefe werden zunächst grob gehalten.
4. Reihenfolge aushandeln. Die Karten werden chronologisch an der Wand angeordnet. Hier entstehen die ersten Aha-Momente, weil Beteiligte merken, dass Abläufe anders verlaufen als angenommen.
5. Zeiten ergänzen. Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten werden geschätzt oder aus Systemen abgeleitet.
6. Verschwendung markieren. Gemeinsam werden Wartezeiten, Medienbrüche und Rückfragen gekennzeichnet.
7. Verbesserungsideen sammeln. Direkt an den betroffenen Stellen werden Ideen als Post-its angebracht.

Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass die Gruppe nicht über abstrakte Prozesse diskutiert, sondern an einem konkreten Bild arbeitet. Die meterlange Darstellung erzeugt außerdem eine körperliche Präsenz, die digitale Tools oft vermissen lassen.

Typische Erkenntnisse

Fast jedes Makigami fördert ähnliche Muster zutage:

• Die tatsächliche Bearbeitungszeit ist oft nur ein Bruchteil der Durchlaufzeit.
• Medienbrüche zwischen Systemen erzeugen still wachsende Zusatzarbeit.
• Freigabeschleifen sind länger, als die Beteiligten vermuten.
• Rückfragen entstehen oft, weil Eingangsinformationen unvollständig sind.

Diese Muster sind der eigentliche Wert der Methode. Sie zeigen, wo Automatisierung, Standardisierung oder schlicht klarere Zuständigkeiten den größten Hebel entfalten.

Abgrenzung zur Wertstromanalyse

Makigami ist eng mit der klassischen Wertstromanalyse verwandt, aber stärker auf Informationen und Rollen ausgerichtet. Während die Wertstromanalyse den Materialfluss in den Mittelpunkt stellt, zeigt Makigami den Informationsfluss und die Rollenwechsel. In rein administrativen Prozessen ist dieser Perspektivwechsel entscheidend.

Wann einsetzen?

Makigami ist die richtige Wahl, wenn

• ein Verwaltungsprozess analysiert werden soll, der viele Rollen und Systeme berührt,
• der Verdacht besteht, dass Durchlaufzeiten deutlich länger sind als nötig,
• Medienbrüche und Rückfragen den Alltag prägen,
• ein Workshop-Format gesucht wird, das Beteiligte aktiv einbindet statt nur zu befragen.

Für reine Dokumentationszwecke ist Makigami übertrieben. Sein Wert entsteht im Moment der gemeinsamen Erarbeitung. Wer diesen Moment ernst nimmt, erhält nicht nur ein Bild des Ist-Zustands, sondern auch eine Gruppe, die Verbesserung mitträgt.